编者按：本文来自阿凡题联合创始人、技术负责人启林（微信号：zirin_lee）的分享。微信公众号阿凡题。他们的技术团队正在扩张，诚招不甘现状、想活的开心又干得 NB 的人，欢迎联系他。

前些天 36 氪还发布过另外一篇关于技术人员如何进阶为管理人员的文章，感兴趣的可以点击查看。

一个产品从无到有，技术人员的角色需要融入创业的每一个阶段。任何产品需求，运营策略，甚至推广效果的判断，都涉及到技术实现 。同时随着公司的不断变大，产品功能的增多，部门的增多，人员的增多，就会涉及到协调沟通和管理。这就要求技术负责人不单是只对技术比较擅长就行，还需要在管理上进行学习和进步。

创业过程中技术负责人，要怎么做呢：

0 到 1 阶段，只有一个想法，没有用户，没有大量数据，只知道要解决什么问题，然后根据这个问题并且结合技术能达到什么样的效果去想解决方案，根据这个解决方案来设计产品。这个时候公司人员不多，产品与技术的职能界定往往还不够清晰。大家一同去想，一同去探讨产品应该如何设计，当设计完成之后，攻城狮们开始 coding，去实现它。这个时候技术负责人最好也能冲在前线，和大家一起奋斗。

建议：创业公司初期不能像大公司那样，一个新产品出来要经过 N 轮的验证，达到十全十美，或者每一个细节都想的很清楚才开始做，大公司有人力和时间去做这个事情，但创业要求的是速度，需要快速推出，快速验证。一旦确定一个方向，就需要全部投入，初期的时候就是"all in"，精力不可分散。

经验：技术负责人在这个阶段需要冲在最前线，带领大家往前走。

栗子：阿凡题当初为解决 “作业不会做” 的用户强刚需，首先想到的解决办法就是 “拍照搜题”，逻辑上只有两种结果：有答案和无答案。“拍照搜题” 的技术实现涉及到拍照、识别、检索等技术的开发，技术负责人需要面面俱到，对每一块都有深入的了解，并且带领团队开发。

产品刚上线时，处于一个基础功能可用的状态，可能会面临技术不成熟，用户体验不好的问题。这一阶段，产品和技术要快速迭代，不断提高用户体验，每周都要做到能让用户感觉核心功能有进步，同时针对不能很快解决的技术问题想办法在产品的功能上做 “补偿”。这就要求要不断提高涉及到各个核心功能模块的技术指标。这一阶段各个方向最好都能有专人来负责，而不再是技术负责人来直接负责。

建议：技术上最初不能一步到位的功能，要在产品设计当中用其他功能来弥补。尤其是有技术门槛的产品，通过产品与技术的紧密配合与沟通，来提高核心功能的用户体验。另外，产品使用数据只能判断已有功能的用户需求度，排除掉哪些功能用户不需要，但数据并不能定义出用户真正想要什么样的新功能，新功能只能通过用户需求调研来判断。

因此，在初期的时候不要过于迷信数据，而是应该在功能已经很多的情况下，或者产品核心功能已经做好的情况下，当设计的多个新功能具有不确定性的时候，此时可以通过数据来验证。

经验：技术负责人需要在这一阶段寻找和培养各个方向的负责人，并且与产品沟通交流，把核心功能做好。

栗子：百度最初只有一个搜索框，QQ 只有聊天功能。阿凡题一开始也只有 “搜题” 功能，并在这一功能的基础上调研。在技术层面，我们不断提高识别率和准确率，并根据用户调研上线 “答题广场” 和 “开小差” 功能。但是，具体 “答题广场” 要怎么做呢？这就要不断跟产品去沟通使用流程、用户需求，再确定通过排序算法将数据进行比对，最终确定答题广场和开小差现在的功能。

同时，当我们用户过千万后，如何激发用户互动成为一个新的瓶颈。通过调研相关产品、用户行为数据来监测每个功能的使用频次、时长，又反推出我们在产品逻辑、运营策略上的正确性。

当产品功能相对丰富时，就需要对新的需求以及已经开发的功能做一个判断，另外也有其他的需求，比如如何提高用户的留存，提高用户在产品内部的互动。这一阶段数据将会起很重要的作用，当用户量少时，数据并没有太多意义；而当用户量规模上涨之后，数据就会变得很有说服力。这一阶段，技术、产品、运营都会影响到用户体验。

如果说前两个阶段，是解决最开始的核心功能的阶段，也就是满足创业一开始就提出的解决用户最核心需求。到了这一阶段，需要有一些其他的功能来辅助这个产品，或者去发掘一些新的功能。同时，这一阶段会有多任务并行开发，涉及到项目管理。首先，企业越来越健全，技术要与产品、运营以及市场多个方向进行沟通和协作；其次，产品架构和核心模块已经完善到一定程度，此时需要跳出事务层面，考虑如何在战略上突破壁垒，并要把一支技术团队的文化、职能界定出来，要分配聚合。

建议：产品快速迭代，技术速度实现，不断收集用户使用数据，判断产品哪些功能是多余的，哪些功能是需要再投入精力的。形成用户数据论证，然后从多个方案中得到正确的答案。

经验：这一阶段技术负责人需要做好和其他部门的协调沟通，确定各个项目的优先级，同时要把技术的各种规范制度化，让整个团队甚至公司的运转流畅化。

以下分享在团队管理方面的经验：

1、招到靠谱的人永远是互联网创业公司的难题。

有两招，大家可以试试，一个是熟人推荐，大家都比较熟悉，推荐的人也都是对方比较了解的，因此要利用好这种二度人脉关系。另一个就是培养基础好的实习生，让他们快速成长起来。创业过程中什么样的人最适合呢？有一个化学博士，不是计算机专业出身，在学校的时候会写一些零散代码，但他自身学习领悟能力很强，通过和大家一起做项目积累了扎实编程技术，同时培养了项目规划和管理经验，最后能够独立负责安卓项目的开发。

2、要充分信任和放权。

作为一个技术负责人，不可能什么事情都自己来做，创业是一项团队活动，因此要找到合适的人，把相关的事情都交给他来完成，并且给予充分的信任和放权。

3、要迎合 90 后喜好，营造适合技术团队的工作环境。

90 后都追求个性，喜欢表达自己的意见，因此我们建立平等民主的沟通机制，让他们有机会表达自己的想法，能够参与公司的很多决策当中。

4、要么牛，要么走

“要么牛，要么走”，这是我们团队的口号，同时也体现出我们技术团队的价值观。每个人在这边不是混日子的，我们允许员工在刚来或者换一个新的项目的时候有一个融入的过程，也允许每个人犯错，但后面慢慢需要把某个方向做好，做精，也就是要求团队要有学习能力，要不断进步，要成为这个方向的牛人。

本文来自读者投稿，不代表 36氪 立场

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