2008年以来，中国电影票房自43.41亿元开始起跳，2010年跃至101.72亿元，随后，2013年即完成翻番，攀高至217.69亿元，2014年摸高到了近300亿元，2015年极有可能突破400亿元。与票房一样不断冲高的还有银幕数，2008年银幕数为4097块，2011年即翻番到了9286块，2013年再次翻番达到18195块，2014年为23630块。

票房的高速增长激励着银幕投资的加速，而银幕增速的疾驰也在拉高票房产能的空间——但，一旦银幕增速比票房增速高出较大幅度，其背后的泡沫不免令人有些担忧。2009年和2010年，伴随《阿凡达》上映所带来的3D银幕数激增以及3D票价翻番带来的利好，票房增幅均远高于银幕数增幅，但2011年、2012年、2013年三年的时间，银幕数增幅均高出票房增幅10个以上百分点——2014年情况有所好转，票房增幅高于银幕数增幅6个百分点。

另一个事实是，自2008到2010年，全国单银幕票房产出连续跳高之后，连续三年（2011年—2013年）跳水，直到2014年才稍稍摸高回至125.43万元——还不足2009年的水平。

人无远虑必有近忧。单银幕产出这一指标的疲软在一定程度上反映了银幕数（基础设施建设）有些超速了，在相当数量的影院经营者那里400亿的繁荣并没有带来比之五六年前更好的经营表现，若长此以往，则很快迎来全行业的拐点。

问题留给了市场的微观实践者——影院经营者们，如何在不断有竞争者加入分食蛋糕的情况下，维持并提高自身的经营效率——提高上座率，或是提高本地观众的观影频次，从而坚强又健康地与大盘繁荣同步。

北美市场其实在几年前即开始了类似的困扰——票房滑坡，观影人次更是起起伏伏——2009的14.13亿次是之后五年的巅峰。由于票房和人次的不景气，银幕数自2007年之后就开始不断减少，2014年37765块，比2007年减少了1665块。但与大盘的收缩相比，单银幕产出则看起来较为喜人，2006年—2014年，期间虽有起落，但总体走势都是不断增长。一方面是行业关停了一些影院——“减员”止损，另一方面，以北美四大院线为代表的院线经营者们在围绕院线会员方面做出了积极的创新和实践——“增效”创收。用互联网思维的语言体系来说，就是增强用户粘性。

Regal：会员消费占全年总收入三分之一

根据北美最大院线Regal2014年财报，Regal旗下有574座影院，银幕数7367块，远多于北美第二大院线AMC的345家影院的3976块银幕，但其2014年全年票房总收入仅比AMC多7%。从2012年到2014年，Regal的银幕总数增长了7%，观影人数的增幅却只有1.7%，单银幕产出甚至下降了3%。

Regal的困境与中国诸多国字号老牌电影院线有很多相似之处，面临民营院线的高速追赶，自身过去的银幕优势已经变为劣势——不少银幕/影院的经营绩效低下，拉低了整体的平均水平，从而成为了院线发展的包袱。

Regal为其老顾客和电影迷们建立了Regal Crown Club，目前已拥有1300万的会员，会员将在食品消费等方面享受更优惠待遇。去年一年，这些会员给Regal贡献了10亿美元的消费，占其2014财年总收入的33.4%。

除了通过建立核心会员项目稳固客源外，Regal还主打观影过程的舒适性，计划在32个影院的336个放映厅安装豪华座椅，提高观众的观影体验，以此来提高上座率。当然，除了经营好与老朋友的关系，Regal还不忘通过各种创新的项目来吸引新朋友。例如，在暑期举办儿童电影系列展映活动，让消费者感受到院线经营的用心，赢取消费者的好感，增加客户粘性。在人们获取信息极其方便的互联网时代，信息的透明和及时更新至关重要。为了减少信息不对称造成的顾客的流失，Regal在2012年开发了自身的网上订票应用发布在苹果和安卓平台，在该应用里消费者可以及时了解到最新的电影市场信息并根据需要在线订票，同时有机会获得影院的优惠券，参与Regal Crown Club的最新的活动等，截至目前已有250万次的下载量。

AMC：五分之一的票房收入和观影人次来自于会员

北美第二大院线AMC，自2012年来，自己的品牌认知度在北美高达80%，远远领先同行业其他对手。AMC的银幕数下降了0.5%，但观影人次和单银幕产出都增长了近3倍。AMC认为在院线的经营管理中，应以顾客导向为主，一家成功的院线一定是把重点放在提高顾客忠诚度上的。AMC通过“四步走”战略增强自有客户粘性，使

◇ 2011年4月1日成立同行业第一个会员项目AMC Stubs，从顾客角度出发，每年12美元的年费，对于在AMC消费满100美元的会员，直接奖励10元代金券而非积分的形式。截止到2014财年，其会员数已达241.5万人。会员可以比非会员享受低于院线平均票价1%的价格观影，这些会员也没有让AMC失望，在毛利率超高的商品销售部分，会员的消费比非会员高了19%，并且每周有近21%的票房收入来自会员，会员观影人次占2014全年观影人次的22%。

◇ 建立自己的网站www.amctheatres.com，优化客户除了移动终端外的消费体验，通过简化消费者购买流程，大大提高了网站转化率，将访问用户变为网站常驻用户，每年访客达3.5亿人次。

◇开发AMC移动应用，支持iOS，Android，Windows系统，下载量已超过400万次。通过这种便利的形式，实现对消费者的个性化服务，使消费者可以根据自身的消费习惯选择相应的服务。这种贴心的方式通过培养消费者自己独特的消费习惯，一步步增加消费者的依赖性，是提高顾客依赖性的利器。

◇AMC深谙社交网络事半功倍增加人气和关注的秘诀，在各大社交网站都极度活跃。截稿前，AMC的Twitter账户有超过28万的粉丝（Regal有24万，Cinemark只有3万多），YouTube的订阅者超过29万（Regal只有4万订阅者，Cinemark只有1万的订阅者）。积极参与社交网络，不仅能够刷出自己在大众面前的存在感，还可以更直观与顾客互动，了解顾客的需求，推出更多有效的吸引人的活动，提高上座率和单人消费率。

Cinemark与Carmike：会员享受低价食品饮料

Cinemark则是通过一些更类似于促销的方法来提高顾客的忠诚度。比如会时不时发放一些周末打折券，打折出售一些指定的食品饮料，观众使用过的Cinemark爆米花桶或者饮料杯子也可以当做打折券来享受促销价。在北美之外的Cinemark影院则通过交会员费办理会员卡以享受低价的食品饮料。显然，Cinemark把食品饮料的促销当做了提高经营效率的主要抓手，一方面可以用低价的食品饮料黏住一部分喜欢在看电影时吃零食的观众，另一方面卖品毛利较高则因此能够提高院线经营效率。

Carmike也是主要通过经营会员项目来提高顾客的忠诚度。其会员项目Carmike Rewards成立于2010年10月，主要是通过积分的方式。通过购买电影票或者食品饮料等方式进行积分，积分可以在影院内再消费——看起来并无新意，中国国内很多院线公司的会员卡也是如此。

国内院线会员经营的乏善可陈以及互联网在线选座商的乘虚而入

会员体系在国内大部分院线公司均有建立，但近年来有漂亮成绩单的似乎为数不多，万达院线是其中翘楚，4400万会员总数，每位持卡会员的平均年观影次数超过了6次，创造的票房收益占到了院线总票房的85%，以及利用会员多维数据的用户画像进行精准营销——与北美老大哥们相比，均有胜出。但除此之外，其他院线的会员业绩鲜有披露。

另一方面，在线选座市场的白热化争夺，动到了院线经营者们会员这块奶酪，后者会员经营的乏善可陈——特别是会员数据的精细化运维，给了前者巨大的市场机会。互联网公司们现在掌握的电影观众数据——除了观影行为之外，其他消费行为数据的比对和扩展更是令在线选座商们的发行业务如虎添翼。（参看华谊兄弟研究院《第一期娱乐+沙龙分享（下）：“小镇青年”与“都市青年”网购生活方式几无差别》）

在提高客户粘性方面——互联网公司不仅创造了该语法，还深度实践了该打法，百度糯米于今年6月祭出了“会员+”战略（与万达的“会员+”战略同名又异曲同工），联合星美、大地、17.5等影院推出影院联名会员卡。目前全国观众年均观影频次为4.8，有媒体报道，百度糯米电影会员年均观影频次为12，为影院带来了高粘度观影用户。除了获得票房收入，便捷的线上购买也为院线带来了更多的非票房收入。有调查显示，目前星美、横店等影院近五成的可乐爆米花均来自于百度糯米的线上售卖。

虚拟的院线/影院会员卡，虽仍以院线/影院命名，虽用户交易数据和行为都会经过院线/影院，但百度亦可积累、沉淀并分析、处理各家院线/会员的数据，从而在发行业务的平台上以此更了解用户。

相比之下，国内院线经营者们对会员体系的建设则多有疏漏，因此难怪互联网公司们能够“乘虚而入”，近日《北京商报》做了一篇调查报道，题为《坐上冷板凳的影院会员卡》，或可管中窥豹——

“北京商报记者通过走访多家影院调查发现，目前电影院使用会员服务的消费者正逐渐减少，甚至有的电影院一整天都没有消费者使用会员服务。另据从业人员透露，如今影院会员卡的使用率普遍不足三成。”

除此之外，该报道还指出有“被迫用不完的余额”“不翼而飞的钱款”“灾病连天的系统”等行业普遍顽疾，也是实体会员卡使用率低的重要原因。

我国已成为全球第二大电影市场，随着越来越多的人开始习惯走进电影院追求高质量视听观影体验，怎样增强用户粘性，从各方面做好“欢迎您再来”的吸引点，理应成为国内各家院线继续探索或是重新出发的命题。

再一次，人无远虑必有近忧——即便杞人忧天，也好过拐点来临时的猝不及防。

(北美四强院线相关资料均参考其2014年财报。)

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